淺談BSC+OKR在企業戰略績效管理的應用

     OKR全稱是Objectives and Key Results，目标與關鍵成果法。從設定目标開(kāi)始，将目标（O）分(fēn)解爲若幹個可衡量的關鍵成
果項（KR）。這些關鍵成果項的完成度成爲驗證該目标是否達成的評估依據。

OKR理論起源于彼得·德魯克的MBO（Management By Objectives目标管理法）。後來英特爾的安迪·格魯夫将該思想傳承發揚，
将其運用在英特爾的經營管理中(zhōng)，打造了OKR的雛形。曾在英特爾工(gōng)作、深受安迪·格魯夫影響的約翰·杜爾于1999年将OKR引入初創期
的谷歌。谷歌在成長中(zhōng)過程不斷優化該工(gōng)具，最終打磨出适合自身且不斷促動發展的OKR系統，幫助谷歌不斷創新，成爲矽谷巨頭。
OKR在谷歌的成功應用使得它在谷歌系中(zhōng)得以全面推廣，并在矽谷乃至世界的企業中(zhōng)流行開(kāi)來。

過去(qù)傳統的績效管理工(gōng)具在面對越來越多的知(zhī)識型從業人員(yuán)和多樣化的業務形态難以爲繼，所以OKR在這樣的需求環境中(zhōng)應運而生(shēng)。
它的特性決定了它能夠順應當前的時代發展，順應“人治”，在合适的土壤中(zhōng)有效地激發組織與員(yuán)工(gōng)的創新與活力。

（二）OKR的特點
      1、聚焦

OKR的首要特征是聚焦。它提供了一(yī)種目标管理的方式，讓團隊、個人關注目标，聚焦關鍵目标事項，了解要做什麽和不做什麽。
所以OKR在設定上一(yī)般要求目标項O不超過5個，關鍵成果項KR不超過4個，其強調對目标的篩選和重要性的把握，應是最需實現且最
具價值的目标。對于部門、團隊和個人來說，OKR成爲一(yī)種精準溝通的工(gōng)具，讓人進一(yī)步明确目标，聚焦到關鍵的成功要素上[1]。

2、公開(kāi)、透明

OKR具有透明性，公司和個人OKR都相互公開(kāi)。每個員(yuán)工(gōng)的個人目标都與公司計劃緊密聯系，實現公司内部的相互監督，全員(yuán)上下(xià)一(yī)緻
、共同努力以實現目标，将個人貢獻與組織成功聯系起來，形成自上而下(xià)的協同。同時通過強化員(yuán)工(gōng)的主人翁參與意識感，促進個人的參與
和創新。

3、挑戰性

OKR與KPI的最大(dà)區别在于其具有挑戰性。KPI是工(gōng)作績效的最低限度要求，而OKR的設置強調超越性。它激勵員(yuán)工(gōng)走出能力“舒适區”，
最好達到能力“極限區”[2]，去(qù)挑戰不可能，從中(zhōng)不斷釋放(fàng)創造力與雄心（Ambitious），打破目标記錄，帶領企業不斷超越向前。所以OKR
的設置上必須有挑戰型目标。挑戰型目标對員(yuán)工(gōng)與組織提出較高的期望，通過目标感的強化來刺激員(yuán)工(gōng)努力思考、改進，提出創造性解決方
案去(qù)不斷縮小(xiǎo)目标差距，進而實現看似無法達成的目标。當然，OKR并不是一(yī)味強勢冒進，挑戰型目标有難度，但并非完全遙不可及。挑戰型
目标允許失敗，因爲它的最大(dà)作用是爲了激發潛能，而不是判定失敗。

4、過程追蹤

OKR運用是一(yī)個動态的管理過程。它不似KPI一(yī)層不變，它是上下(xià)級之間定期溝通的結果。定期檢查、目标評分(fēn)和持續的重新評估貫穿OKR
施行的過程，它有助于OKR的實施與規範，在過程追蹤中(zhōng)可以修正不合實際的目标和行動，将目标的運行維持在正軌之上。

而上下(xià)級在這種持續的溝通中(zhōng)，能夠不斷提升雙向的思考與認知(zhī)，下(xià)級能夠真正理解上層的戰略布局，上級也得以真正了解下(xià)級的問題與需求，
消弭之間的認知(zhī)誤區和隔閡，實現上下(xià)協同，強化了戰略執行。

    （一(yī)）BSC+OKR的組合優勢

當前許多企業有使命、有願景，也有戰略，但常常困囿于不知(zhī)如何将頂層戰略規劃付諸實踐、真正落地下(xià)來。BSC作爲倡導平衡、鼓勵放(fàng)眼
長期利益的管理工(gōng)具和OKR有天然的融合性[3]。BSC+OKR工(gōng)具的創造性結合施用，揚長避短，實現優勢互補，爲企業的戰略績效管理貢獻了有
益的探索與實踐價值。

       再次，BSC+OKR的結合使用，使戰略目标的設定實現上下(xià)的對接貫通。BSC是自上而下(xià)的目标規劃，OKR則是自下(xià)而上的目标設定，
兩者的結合，通過上下(xià)級的績效溝通，實現上下(xià)目标一(yī)緻協同，并通過後續持續性的過程跟蹤管理，有效監督戰略目标的執行。

（二）BSC+OKR的實際應用
      BSC+OKR在實際應用中(zhōng)主要通過公司、部門和員(yuán)工(gōng)三個層面，逐級分(fēn)解、實現企業的戰略執行與績效管理：

1、公司級BSC OKR

公司的戰略規劃是整個企業的最高行動指南(nán)，它往往在年末或年初由公司高層共同研讨制定。采用BSC+OKR操作時，往往要求企業開(kāi)展
年度戰略研讨，輸出一(yī)份公司級的年度BSC OKR表。該表将公司的年度戰略明細化，清晰呈現公司該年度在四大(dà)維度上的關鍵目标（KO）及
關鍵成果（KR），以及相應的四個季度分(fēn)解行動計劃。最重要的是每一(yī)項關鍵目标都會明确相應的責任歸屬(KO’s owner)，KO的所有者即
相應的責任人必須對該項戰略關鍵目标負責。而這些責任人，即公司各部門的負責人則将該公司級的關鍵目标往下(xià)繼續分(fēn)解至部門。

2、部門級BSC OKR

如上所述，部門級的BSC OKR來自公司級BSC OKR的目标分(fēn)解。部門負責人對部門級的BSC OKR負責，其在承接公司級戰略目标的基礎上，
同樣采用BSC的規劃框架去(qù)制定本部門的年度戰略目标，并通過OKR進行下(xià)一(yī)步的任務分(fēn)解與行動計劃制定。部門級BSC OKR作爲公司級和員(yuán)工(gōng)
級的中(zhōng)間銜接環節，應發揮承上啓下(xià)的作用。部門級BSC OKR應保證與公司的戰略一(yī)緻，并将戰略目标逐步傳達至員(yuán)工(gōng)級執行層，并在員(yuán)工(gōng)部署
上作出發展性和創新性規劃，實現組織與個人的發展。

3、員(yuán)工(gōng)OKR

BSC的運用集中(zhōng)于組織層級的戰略規劃，員(yuán)工(gōng)作爲單一(yī)個體(tǐ)，是工(gōng)作的具體(tǐ)執行者，直接以OKR來确定工(gōng)作目标與行動計劃。在員(yuán)工(gōng)OKR的
制定過程中(zhōng)，績效溝通是至關重要環節，部門長應定期與員(yuán)工(gōng)開(kāi)展績效溝通。在溝通中(zhōng)，部門長首先應将公司戰略、部門級OKR與員(yuán)工(gōng)分(fēn)享，
保證戰略規劃、目标内容得到充分(fēn)理解，同時鼓勵員(yuán)工(gōng)自主提出個人的OKR，讓員(yuán)工(gōng)對自身工(gōng)作有目标感和責任感；其次，溝通的過程也是績效
檢核的過程，對于未完成的OKR，部門長應予以重點輔導，幫助員(yuán)工(gōng)分(fēn)析工(gōng)作問題，優化工(gōng)作思路，啓發員(yuán)工(gōng)提出創造性的解決方案，從而促進
員(yuán)工(gōng)和組織的不斷成長。

四、BSC+OKR應用總結與分(fēn)析