集團管控體(tǐ)系設計
沒有管控，就像坐在飛馳的馬車(chē)上卻沒有手握缰繩！沒有管控，又(yòu)像沒有線的風筝無法邀遊天空！
項目需求
伴随着經濟的發展和國際化進程提速，我(wǒ)國越來越多的企業，悄然間邁向了集團化。集團化公司，自然要有集團化管理，集團管控的重要性不言而喻。但現實中(zhōng)的許多企業，還沒有從單一(yī)企業管理的模式中(zhōng)走出來（其間還不乏連單一(yī)企業管理都還處在粗放(fàng)階段的集團化企業）。于是，本應依靠集團管控實現成功一(yī)躍，突破發展瓶頸再上台階，卻由于管控不到位處處受阻。企業老闆到處救火(huǒ)、四面楚歌、焦頭爛額、心力交瘁成爲這類集團化企業揮之不去(qù)的“痛”。
● 集團管控體(tǐ)系建設零敲碎打，缺乏系統性，導緻集團戰略落地沒有系統的支撐和保障；
● 戰略導向的管控體(tǐ)系缺位，内部資(zī)源配置無序，整體(tǐ)效率低下(xià)；
● 先有子，後有母，集團管控能力先天弱勢加弱智；
● 集團層次多、總部文職化、空心化，缺乏應有的控制力；
● 集團管控價值基礎弱，管控利益關系未理順，主要依靠行政手段進行管控，管控動力機制不健全；
● 把集團管控簡單等同于若幹核心職能的集中(zhōng)管理，難以系統解決問題；
● 并購重組後，無法有效、深度整合；
● 多元化、異地擴張、并購擴張、快速擴張加大(dà)了管控難度；
● 對子公司無法形成一(yī)套有效的管控體(tǐ)系，無法形成可支撐高速發展、複制的管控模式；
● 對集團管控三分(fēn)法的認知(zhī)和理解機械、片面，生(shēng)搬硬套管控模式。
集團管控本身，除了意識和認知(zhī)上的問題外(wài)，還客觀呈現着以下(xià)8 難
博格集團管控體(tǐ)系設計，是在清晰界定集團總部和下(xià)屬單位職能定位、權限劃分(fēn)的基礎上，強化一(yī)系列基于戰略和運營的管控手段。核心是解決以下(xià)三個維度的問題。
項目解決方案
集團管控是一(yī)門系統的管控科學，其精髓是系統解決集團的協同管理和控制問題。這種管理和控制是以确保集團戰略一(yī)緻性和協同性，充分(fēn)發揮集團優勢，實現資(zī)源價值最大(dà)化爲根本目的的。
項目實施流程
博格集團管控體(tǐ)系建設的3 階6 步25 項具體(tǐ)工(gōng)作（簡稱：3-6-25 工(gōng)程）
項目收益
收益一(yī)：機制平台建立——讓集團管控體(tǐ)系的運行管理和持續改善有法可依、有章可循；
收益二：理念共識能力提升——借助TOCC 服務過程，在雙方的“共學、共識、共創”中(zhōng)，實現相關觀念、知(zhī)識、技能的傳遞和轉移，
落地實施和持續改善不是夢；
收益三：組織成長、效益提升——伴随着體(tǐ)系的運行和運行中(zhōng)的持續改善，必定帶來組織成長和效益的提升
