如何打造績效生(shēng)态圈

說起績效考核，很多企業的人力資(zī)源負責人都會苦笑；若你再追問績效考核起到的效果，多半
又(yòu)是搖頭。

的确，雖然很多企業出于爲激勵員(yuán)工(gōng)進行工(gōng)作改善、合理安排重點工(gōng)作等原因，在企業内部推
行績效考核，但實質上能達到與預期相符效果的企業屈指可數。筆者認爲，造成這樣一(yī)種結果，一(yī)
方面是績效考核具體(tǐ)執行的問題，另一(yī)方面也是績效考核的土壤構建問題。

       績效考核想在企業取得成功，除了要關注績效考核方式方法、數據指标來源等具體(tǐ)問題外(wài)，更重要的是
要我(wǒ)們考核部門要跳出執行層，站在更高的角度去(qù)審視這個體(tǐ)系，找到能讓績效考核良性運行的方法，那就
是搭建績效考核的生(shēng)态圈，爲績效考核的落地生(shēng)根構建合适的土壤。

古語有雲：橘生(shēng)淮南(nán)則爲橘，橘生(shēng)淮交則爲枳。同樣的種子在不同營養成份的土壤裏，結出的果實也不一(yī)樣，
而這個土壤，筆者認爲，對于績效考核而言，就是在績效管理體(tǐ)系的基礎上，構建崗位職責體(tǐ)系和薪酬管理體(tǐ)系。
而績效管理體(tǐ)系就在上述兩個體(tǐ)系中(zhōng)間，起着承前啓後的作用，方能發揮最大(dà)功效。

一(yī)、崗位職責體(tǐ)系
崗位職責體(tǐ)系幫我(wǒ)們明确了績效管理的對象。這個體(tǐ)系又(yòu)包含崗位設計、崗位分(fēn)析、崗位評價三個方面。在崗位設計
中(zhōng)，我(wǒ)們結合公司的中(zhōng)長期戰略規劃及當下(xià)經營管理要求，梳理并優化了企業的組織架構、部門構架、晉升通道
等。在崗位分(fēn)析中(zhōng)，我(wǒ)們根據組織架構和部門職能，明确部門負責人及關鍵核心崗位的核心工(gōng)作内容。在崗位評價
中(zhōng)，我(wǒ)們通過崗位相對價值測評手段，明确了崗位的薪酬水平和薪酬等級——我(wǒ)們根據不同職級确定基本薪酬和福
利（固定部分(fēn)），又(yòu)根據不同職級确定浮動薪酬的基準（浮動部分(fēn)）。



二、績效管理體(tǐ)系
     績效管理體(tǐ)系幫我(wǒ)們明确了績效管理的内容。這個内容包括績效管理理念、關鍵績效指标體(tǐ)系、績效考核計劃
書(shū)（績效合約）、績效管理流程和績效管理報表等，并最終通過績效管理制度進行體(tǐ)現。這個體(tǐ)系是三個體(tǐ)系的
核心。績效考核最終結果的運用，也會通過這兩個體(tǐ)系來呈現。崗位職責不同，決定了績效考核的内容及側重點
不同。與此同時，針對績效管理體(tǐ)系的個人考核部分(fēn)，我(wǒ)們通過最終的績效表現來确定職級的升降，同時也能确定
個人績效的浮動系數。

三、薪酬管理體(tǐ)系