淺談BSC+OKR在企業戰略績效管理的應用

欄目:文章分(fēn)享 發布時間:2021-10-09 浏覽量: 2448

      績效管理作爲現代企業管理的關鍵環節,緊随時代發展。績效管理工(gōng)具也曆經了不斷發明、更新、叠
代的過程。其中(zhōng)MBO(目标管理法)、KPI(關鍵績效指标)、包幹制、扣分(fēn)法等在我(wǒ)國已廣爲應用,BSC
(平衡記分(fēn)卡)自1988年問世以來得到不斷演化與豐富,許多公司亦不陌生(shēng)。OKR(目标與關鍵成果法)
近年來伴随谷歌的蓬勃發展而倍受關注。國内許多企業紛紛效仿谷歌推行OKR,OKR成爲當前新一(yī)輪績效
突破的熱點。百度在2019新年的第一(yī)大(dà)動作即引入了OKR考核系統。

       當前衆多的績效管理工(gōng)具各有特點,但必須承認的是目前并沒有哪一(yī)款工(gōng)具完全優勝于其他工(gōng)具,或者
說并沒有哪一(yī)款工(gōng)具可以完美适配所有企業。所以,在管理實踐中(zhōng)創造性地将績效管理工(gōng)具進行組合使用,
不失爲一(yī)個有益的嘗試。BSC作爲經受廣泛驗證的戰略規劃工(gōng)具,結合近年來大(dà)熱的OKR,形成BSC+OKR
的組合即是當前企業績效管理的一(yī)次創新嘗試。本文系筆者結合自身在企業推行該組合工(gōng)具的實踐作主要探讨
和分(fēn)析。

一(yī)、BSC (平衡記分(fēn)卡)概述

(一(yī))BSC的定義
     
 BSC全稱爲Balanced Score Card,平衡記分(fēn)卡。該工(gōng)具由卡普蘭和諾頓在1988年提出。據《商(shāng)業周刊》
統計,當前千強企業中(zhōng)過半數的企業在經營管理目标考核時使用BSC。

 BSC是一(yī)套優秀的戰略管理工(gōng)具,它的最大(dà)貢獻在于突破了企業在目标設定上的局限——隻定業績目标(财務
指标)。它提供了企業平衡發展的四大(dà)支角,除了财務維度,還有客戶與市場維度、内部運營維度以及學習與成長
維度。四大(dà)維度分(fēn)别代表了四類群體(tǐ)的價值訴求與企業發展戰略相匹配,讓績效管理得到了更多的反映,實現企業的
綜合發展。



(二)BSC的特點

BSC不僅是一(yī)種管理工(gōng)具,更體(tǐ)現了一(yī)種管理思想。它搭建了相對完整的企業戰略發展框架,爲企業經營管理者,

尤其是處于成長階段的中(zhōng)小(xiǎo)型企業提供并拓寬了發展規劃思路,實現戰略發展的動态平衡。


從示例圖表中(zhōng)可以看出,BSC要求對每個維度設定相應的目标,目标要有相應的指标衡量該目标是否能夠實現,且該指标必須

可衡量。

但此外(wài)還需注意到,BSC的效用僅到目标規劃階段。在後續的推進與落地上,BSC沒有繼續提供有效的執行和督導路徑。所以

在完整的戰略規劃與執行過程中(zhōng),BSC是無法獨立使用的,它必須和後階的工(gōng)具組合使用,才能讓目标真正落地下(xià)來。


二、OKR(目标與關鍵成果法)概述

(一(yī))OKR的定義與發展

     OKR全稱是Objectives and Key Results,目标與關鍵成果法。從設定目标開(kāi)始,将目标(O)分(fēn)解爲若幹個可衡量的關鍵成
果項(KR)。這些關鍵成果項的完成度成爲驗證該目标是否達成的評估依據。

OKR理論起源于彼得·德魯克的MBO(Management By Objectives目标管理法)。後來英特爾的安迪·格魯夫将該思想傳承發揚,
将其運用在英特爾的經營管理中(zhōng),打造了OKR的雛形。曾在英特爾工(gōng)作、深受安迪·格魯夫影響的約翰·杜爾于1999年将OKR引入初創期
的谷歌。谷歌在成長中(zhōng)過程不斷優化該工(gōng)具,最終打磨出适合自身且不斷促動發展的OKR系統,幫助谷歌不斷創新,成爲矽谷巨頭。
OKR在谷歌的成功應用使得它在谷歌系中(zhōng)得以全面推廣,并在矽谷乃至世界的企業中(zhōng)流行開(kāi)來。

過去(qù)傳統的績效管理工(gōng)具在面對越來越多的知(zhī)識型從業人員(yuán)和多樣化的業務形态難以爲繼,所以OKR在這樣的需求環境中(zhōng)應運而生(shēng)。
它的特性決定了它能夠順應當前的時代發展,順應“人治”,在合适的土壤中(zhōng)有效地激發組織與員(yuán)工(gōng)的創新與活力。

(二)OKR的特點
      
1、聚焦

OKR的首要特征是聚焦。它提供了一(yī)種目标管理的方式,讓團隊、個人關注目标,聚焦關鍵目标事項,了解要做什麽和不做什麽。
所以OKR在設定上一(yī)般要求目标項O不超過5個,關鍵成果項KR不超過4個,其強調對目标的篩選和重要性的把握,應是最需實現且最
具價值的目标。對于部門、團隊和個人來說,OKR成爲一(yī)種精準溝通的工(gōng)具,讓人進一(yī)步明确目标,聚焦到關鍵的成功要素上[1]。

2、公開(kāi)、透明

OKR具有透明性,公司和個人OKR都相互公開(kāi)。每個員(yuán)工(gōng)的個人目标都與公司計劃緊密聯系,實現公司内部的相互監督,全員(yuán)上下(xià)一(yī)緻
、共同努力以實現目标,将個人貢獻與組織成功聯系起來,形成自上而下(xià)的協同。同時通過強化員(yuán)工(gōng)的主人翁參與意識感,促進個人的參與
和創新。

3、挑戰性

OKR與KPI的最大(dà)區别在于其具有挑戰性。KPI是工(gōng)作績效的最低限度要求,而OKR的設置強調超越性。它激勵員(yuán)工(gōng)走出能力“舒适區”,
最好達到能力“極限區”[2],去(qù)挑戰不可能,從中(zhōng)不斷釋放(fàng)創造力與雄心(Ambitious),打破目标記錄,帶領企業不斷超越向前。所以OKR
的設置上必須有挑戰型目标。挑戰型目标對員(yuán)工(gōng)與組織提出較高的期望,通過目标感的強化來刺激員(yuán)工(gōng)努力思考、改進,提出創造性解決方
案去(qù)不斷縮小(xiǎo)目标差距,進而實現看似無法達成的目标。當然,OKR并不是一(yī)味強勢冒進,挑戰型目标有難度,但并非完全遙不可及。挑戰型
目标允許失敗,因爲它的最大(dà)作用是爲了激發潛能,而不是判定失敗。

4、過程追蹤

OKR運用是一(yī)個動态的管理過程。它不似KPI一(yī)層不變,它是上下(xià)級之間定期溝通的結果。定期檢查、目标評分(fēn)和持續的重新評估貫穿OKR
施行的過程,它有助于OKR的實施與規範,在過程追蹤中(zhōng)可以修正不合實際的目标和行動,将目标的運行維持在正軌之上。

而上下(xià)級在這種持續的溝通中(zhōng),能夠不斷提升雙向的思考與認知(zhī),下(xià)級能夠真正理解上層的戰略布局,上級也得以真正了解下(xià)級的問題與需求,
消弭之間的認知(zhī)誤區和隔閡,實現上下(xià)協同,強化了戰略執行。

三、BSC+OKR的組合優勢與應用

    (一(yī))BSC+OKR的組合優勢

當前許多企業有使命、有願景,也有戰略,但常常困囿于不知(zhī)如何将頂層戰略規劃付諸實踐、真正落地下(xià)來。BSC作爲倡導平衡、鼓勵放(fàng)眼
長期利益的管理工(gōng)具和OKR有天然的融合性[3]。BSC+OKR工(gōng)具的創造性結合施用,揚長避短,實現優勢互補,爲企業的戰略績效管理貢獻了有
益的探索與實踐價值。

首先,BSC爲企業提供了戰略平衡發展的規劃工(gōng)具。從公司與部門層面,都可采用BSC做戰略規劃,這對公司乃至部門的均衡發展,至關重要。

其次,BSC在戰略績效管理上完成了前端的戰略規劃,厘清了戰略規劃與戰略目标,但目标後續如何達成,真正績效管理如何落地,BSC還需
要後階的工(gōng)具來配合。而OKR恰好彌補了該空缺。OKR的目标項(O)可實現與BSC四個維度的目标項(關鍵戰略目标KO)的嵌套,繼而通過關
鍵成果項(KR)對目标項進行具體(tǐ)分(fēn)解,後續再進一(yī)步制定行動計劃,将戰略規劃目标逐一(yī)落地。


       
再次,BSC+OKR的結合使用,使戰略目标的設定實現上下(xià)的對接貫通。BSC是自上而下(xià)的目标規劃,OKR則是自下(xià)而上的目标設定,
兩者的結合,通過上下(xià)級的績效溝通,實現上下(xià)目标一(yī)緻協同,并通過後續持續性的過程跟蹤管理,有效監督戰略目标的執行。

(二)BSC+OKR的實際應用
      
BSC+OKR在實際應用中(zhōng)主要通過公司、部門和員(yuán)工(gōng)三個層面,逐級分(fēn)解、實現企業的戰略執行與績效管理:

1、公司級BSC OKR

公司的戰略規劃是整個企業的最高行動指南(nán),它往往在年末或年初由公司高層共同研讨制定。采用BSC+OKR操作時,往往要求企業開(kāi)展
年度戰略研讨,輸出一(yī)份公司級的年度BSC OKR表。該表将公司的年度戰略明細化,清晰呈現公司該年度在四大(dà)維度上的關鍵目标(KO)及
關鍵成果(KR),以及相應的四個季度分(fēn)解行動計劃。最重要的是每一(yī)項關鍵目标都會明确相應的責任歸屬(KO’s owner),KO的所有者即
相應的責任人必須對該項戰略關鍵目标負責。而這些責任人,即公司各部門的負責人則将該公司級的關鍵目标往下(xià)繼續分(fēn)解至部門。

2、部門級BSC OKR

如上所述,部門級的BSC OKR來自公司級BSC OKR的目标分(fēn)解。部門負責人對部門級的BSC OKR負責,其在承接公司級戰略目标的基礎上,
同樣采用BSC的規劃框架去(qù)制定本部門的年度戰略目标,并通過OKR進行下(xià)一(yī)步的任務分(fēn)解與行動計劃制定。部門級BSC OKR作爲公司級和員(yuán)工(gōng)
級的中(zhōng)間銜接環節,應發揮承上啓下(xià)的作用。部門級BSC OKR應保證與公司的戰略一(yī)緻,并将戰略目标逐步傳達至員(yuán)工(gōng)級執行層,并在員(yuán)工(gōng)部署
上作出發展性和創新性規劃,實現組織與個人的發展。

3、員(yuán)工(gōng)OKR

BSC的運用集中(zhōng)于組織層級的戰略規劃,員(yuán)工(gōng)作爲單一(yī)個體(tǐ),是工(gōng)作的具體(tǐ)執行者,直接以OKR來确定工(gōng)作目标與行動計劃。在員(yuán)工(gōng)OKR的
制定過程中(zhōng),績效溝通是至關重要環節,部門長應定期與員(yuán)工(gōng)開(kāi)展績效溝通。在溝通中(zhōng),部門長首先應将公司戰略、部門級OKR與員(yuán)工(gōng)分(fēn)享,
保證戰略規劃、目标内容得到充分(fēn)理解,同時鼓勵員(yuán)工(gōng)自主提出個人的OKR,讓員(yuán)工(gōng)對自身工(gōng)作有目标感和責任感;其次,溝通的過程也是績效
檢核的過程,對于未完成的OKR,部門長應予以重點輔導,幫助員(yuán)工(gōng)分(fēn)析工(gōng)作問題,優化工(gōng)作思路,啓發員(yuán)工(gōng)提出創造性的解決方案,從而促進
員(yuán)工(gōng)和組織的不斷成長。

四、BSC+OKR應用總結與分(fēn)析

     借助BSC+OKR組合,通過上述三個層級工(gōng)具的應用,企業中(zhōng)高管在與筆者的溝通反饋中(zhōng)都表達了顯見的受益:

第一(yī),BSC爲經營管理者提供了戰略規劃的利器,幫助經營管理者明晰了戰略規劃思路,告别過去(qù)無序規劃的混沌、茫然狀态,樹(shù)立企業
經營的全局觀,真正站在經營管理的高度去(qù)規劃企業的發展,跟着規劃方向,按着計劃執行,而不是腳踩西瓜皮,走到哪算哪。

第二,OKR的目标管理提供了經營管理的抓手,提高了員(yuán)工(gōng)的工(gōng)作成效。經營管理者通過關注這些關鍵目标,進行持續性的追蹤,并通過
雙方确認的關鍵成果來評估工(gōng)作的完成情況,在管理上更有條理、更順暢,也更具成效。員(yuán)工(gōng)運用OKR梳理工(gōng)作,對工(gōng)作優先級進行了排序,
學會将精力聚焦于關鍵事項,極大(dà)提高了工(gōng)作績效。同時,OKR的公開(kāi)透明一(yī)方面增強了員(yuán)工(gōng)的參與感,另一(yī)方面也加強了相互間的督導,
對工(gōng)作執行産生(shēng)無形的推動力。

第三,BSC+OKR的運用,增加了上下(xià)級之間的有效溝通。企業在過往的溝通顯得稀疏而随意,更有甚者管理者數月都沒有和員(yuán)工(gōng)開(kāi)展過
深度溝通。BSC和OKR的産出必須經過共同研讨、确定,強制性的溝通要求讓上下(xià)級在溝通頻(pín)次和内容較以往都有了量與質的提升。這無論是
對于戰略的理解、工(gōng)作的執行還是團隊的凝聚力、企業的人文關懷都是有益的助力。

當然,該組合工(gōng)具在當前施行中(zhōng)也并非盡善盡美。綜合觀察和反饋,筆者發現BSC+OKR在現行操作中(zhōng)仍有值得關注與商(shāng)榷之處:

首當其沖是這套工(gōng)具的定位。BSC+OKR作爲戰略管理工(gōng)具,效能毋庸置疑。它提供了一(yī)套相對科學、完善的思考框架,更重要的是相較
過往,兩項工(gōng)具在技術架構上都是簡潔設計,BSC歸納了四大(dà)維度,OKR強調不超過5個關鍵項,實施語言也未做任何專業限定,是通用的
執行語言,隻要對任務和指标的設置規範稍作培訓,實際操練即可上手。

目前諸多OKR推廣和培訓都遵循谷歌的操作,不提倡将OKR與工(gōng)資(zī)挂鈎,強調将其作爲戰略思考和管理工(gōng)具來使用。但OKR未與工(gōng)資(zī)挂鈎,
一(yī)旦缺少考核激勵,員(yuán)工(gōng)的動力系統不足,真正實施價值就會打折扣。對于當前國内大(dà)多數企業而言,如果完全不做績效考核,是難以真正實現
有效的工(gōng)作管理與業績提升。所以,這套舶來的工(gōng)具如若不做本地化适配調整,那麽它隻能作爲輔助性的績效管理工(gōng)具,更側重于對戰略的理解
與行動策略的創新思考。而這就意味着企業同時操練着兩套績效管理工(gōng)具,無疑增加了推行的難度。

其次,BSC+OKR對于企業管理者提出更高要求。該工(gōng)具的基本操作并不複雜(zá),但要真正發揮該工(gōng)具的實效,至關重要在于管理者。如前文
所述,OKR的制定核心環節在于溝通。而溝通質量的高低在于作爲上級的管理者對下(xià)級的教練輔導。從戰略的宣導、OKR的設置到行動策略的創
新性制定都有賴于上級管理者在溝通中(zhōng)對下(xià)級的教練引導、啓發思考,從而輔導其完成思維上的進階和能力上的鍛煉。個人提升就會給組織帶來
質的飛躍。這是爲何說OKR最大(dà)的價值不是績效管理,而是幫助組織從小(xiǎo)到大(dà),推動組織成長。

該工(gōng)具要發揮真正效能,對企業管理者的管理水平普遍要求較高。或者說其更适合具備高水平工(gōng)作任務特性的企業[4]。在推行該工(gōng)具前,應
考察企業的适配程度,避免工(gōng)具效能打折或起反作用。

再次,該工(gōng)具在企業内部也并非完全适用,即BSC+OKR并非适配任何層級、任何崗位。

BSC作爲戰略規劃工(gōng)具,僅适用于組織層級的規劃,且是具有相對規模的組織。如果組織的規模較小(xiǎo)、組織發展尚處于初期,首要解決的是
溫飽問題,那當前讓組織去(qù)全面操心四個維度顯然沒有區分(fēn)輕重緩急。OKR鼓勵挑戰、創新,但并非所有崗位都适用該原則。比如财務、行政等
輔助性崗位,其崗位工(gōng)作内容都是相對重複性的、瑣碎且未直接産生(shēng)收入,并不需要他們不斷突破挑戰,輸出創新性績效。一(yī)味強用OKR隻會适得
其反。

五、總結
正如筆者在引言所述,沒有哪一(yī)個工(gōng)具是完美的,可放(fàng)之四海而皆準。即便BSC+OKR的組合運用,也無法否定KPI存在的價值。沒有對的工(gōng)具,隻有更
适合的工(gōng)具。不同企業可能适用不同的績效管理工(gōng)具,同一(yī)家企業在不同發展階段,也可能适用不同的績效管理工(gōng)具。湯姆·彼得斯在《管理百年》指出:
“管理沒有終極的答案,隻有永恒的追問。”績效管理亦不例外(wài)。沒有永恒絕對正确的績效管理,因爲時代在變,環境在變,企業在變,我(wǒ)們永遠需要探尋
更合适的管理工(gōng)具。